Окружения.
Бюрократическая организационная культура характеризуется отношением к сотруднику как к объекту манипулирования и контроля со стороны организации. Используемая мотивация для сотрудников – экономический интерес и материальное стимулирование.
Органическая организационная культура основывается на удовлетворении социальных нужд сотрудников, их потребности в общении и признании.
Предпринимательская организационная культура строится исходя из инициативы самих сотрудников, поэтому основной ресурс эффективности организации – настойчивые и агрессивные сотрудники. Организации необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль при царящем духе состязательности и конкуренции. В качестве эффективного способа мотивации сотрудников используется вызов, соответствующий потенциалу сотрудников и возможному вознаграждению, открывающий хорошую возможность для самореализации.
Партисипативная организационная культура (культура участия, команды) предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды, совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив.
\Высшие уровни лояльности— это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности.
Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.
Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам). Аффективная приверженность – эмоциональная привязанность к организации. Высокая аффективная привер- женность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он рассматривает свою принад- лежность к организации как принадлежность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней (отношение «Я люблю…»). Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеж- дения (отношение «Я должен…»). Текущая приверженность, ориентированная на последствия, – привязанность к организации на основании «за- трат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно…»)
Оценка труда: понятие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы оценки результативности труда управленческих работников.
Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
- снизить затраты на обучение;
- поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
- разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
- выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
- вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
- обсудить оценку с работником;
- принять решение и документировать оценку.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
- описание функций;
- определение требований;
- оценку по факторам (конкретного исполнителя);
- расчет общей оценки;
- сопоставление со стандартом;
- оценку уровня сотрудника;
- доведение результатов оценки до подчиненного.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту[1, c.215].
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (см. таб.1)
Таблица №1 Основные уровни оценки
Уровень оценки | Периодичность | Метод Возможности использования | ||
1. | Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) | Один раз в день, один раз в неделю | Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение | Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения |
2. | Периодическая оценка исполнения обязанностей | Один раз в полгода, год | Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение | Определение перспективы и разработка совместных целей |
3. | Оценка потенциала | Разовая, перманентная | Тестирование Центр оценки | Построение кадрового прогноза, планирование карьеры |
[3, c.123]