В течение восьми лет Генри Адамс работал менеджером по производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение последних нескольких лет руководимые ими отделы были на голову выше других шести отделов по конкретным производственным показателям (числу единиц произведенной продукции). Этим руководителям удалось добиться таких успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Генри объяснял свой подход следующим образом:
Единственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я время от времени собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать как сумасшедшие.
Джейн объясняла свой метод так:
Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом разглагольствует теория чело- веческих отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Однако, с другой стороны, я всегда указываю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. Разумеется, у меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо. Но я специально стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава.
Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн числится в передовиках по объему производства, у него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за качеством говорят о том, что отдел Генри выполнил нормы качества только дважды за последние 6 лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества.
Вопросы:
1. Оба описанные выше руководителя имеют схожие трудовые биографии. Исходя из теории научения, как бы вы объяснили различия в их подходе при работе с людьми?
2. На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Если Джейн использует метод подкрепления, как можно объяснить ее слова: «Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом разглагольствует теория человеческих отношений»?
3. Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух производственных подразделениях?
Ситуация: ДОБРОВОЛЬЦЕВ НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ
Анна-Мария Джексон возглавляет агентство, которое организует работу добровольцев в крупном городе. Под ее началом находится свыше 25 добровольцев. Каждую неделю она проводит с ними совещание для информации о тех тонкостях нового законодательства или изменениях в законах штата или федерального правительства, которые могут сказаться на их работе. Кроме того, на совещаниях обсуждаются важные задачи, стоящие перед группой. В ходе этих встреч добровольцы делятся проблемами по своим направлениям деятельности, а также агентства в целом. По графику встречи должны проводиться каждый понедельник в 9 утра. В последнее время добровольцы подтягивались на эти совещания до 10 утра с интервалами в 5 минут. Анна-Мария поняла, что ей придется переносить начало этих совещаний до тех пор, пока не появятся все. Последние несколько недель совещания не назначались ранее 10 часов утра. Реально в 9 часов никто не появлялся. Анна-Мария не могла понять, что происходит. Она считала, что важно начинать совещание в 9 утра, чтобы завершить его, пока утро не прошло. С другой стороны/ она понимала, что ее руки связаны, в конечном счете она не может давить на этих людей, чтобы они приходили вовремя, поскольку они добровольцы.
Вопросы:
1. Что вы посоветовали бы Анне-Марии? Исходя из теории подкрепления, объясните, что происходит в этой ситуации и как следует поступить Анне-Марии, чтобы совещания начинались вовремя?
2. Какие теории научения (оперантная, когнитивная и/или социальная) могут быть использованы Анной-Марией при обучении ее добровольцев изменениям в законодательстве и соответствующим изменениям в политике и процедурах властей?
3. Каким образом на месте Анны-Марии можно было бы применить подражание для обучения персонала более эффективной работе?
