Упражнения по выработке навыков

перейти к оглавлению

Упражнение Выступление

Вступительная часть. Ведущий предлагает участникам мысленно подготовиться к краткому выступлению на любую тему. Время выступления ограничивается одной-двумя минутами. Задача выступающего заключается в том, чтобы убедить аудиторию в истинности высказанных соображений, увлечь слушающих темой своего выступления и затратить на все это не больше, но и не меньше отведенного времени. Часами при этом пользоваться нельзя.

Процедура и ее обсуждение. Ведущий приглашает участника для выступления перед группой. Время выступления фиксируется только ведущим. Остальные члены группы ориентируются на свое внутреннее ощущение времени. Ведущий не прерывает выступающего до тех пор, пока тот сам не почувствует, что исчерпал свое время. После этого ведущий записывает на листочке бумаги три варианта показаний времени выступления: это реальное время речи, личное ощущение выступавшего от того, сколько времени заняла его речь, а также субъективные впечатления об истекшем временном интервале слушавших членов группы. Среднее арифметическое общегрупповых впечатлений вычислять здесь ни к чему. В качестве третьего показателя лучше записать несколько пусть даже очень отличающихся друг от друга субъективных впечатлений слушавших. Листочек с записанными таким образом временными показателями отдается выступавшему после того, как будет завершено обсуждение его речи и он получит от группы еще одну информацию о себе. Каждый участник из тех, кто слушал речь, на маленьком листочке бумаги проставляет две оценки, которые он дает выступлению. Первая оценка – за убедительность. Вторая – за увлекательность. Оценки даются по десятибалльной шкале. Листочки не подписываются. Неплохо, чтобы выступивший перед получением обратной связи от группы сам оценил свое выступление по тем же критериям. Это ему позволит сравнить данные самооценки с данными групповой формализованной обратной связи.

Как правило, большинство участников данной процедуры с удивлением обнаруживают, что оценки, данные группой, выше самооценок. На этом можно попробовать сосредоточить групповое обсуждение.

Некоторые участники объясняют получившееся соотношение оценок тем, что группа отнеслась к ним более чем снисходительно, или, попросту говоря, завысила свои оценки. Ведущий может поинтересоваться, что стало причиной такого поведения группы с точки зрения отдельных ее членов. Выдвигаемые объяснительные версии неизбежно оказываются весьма различными, даже противоречащими друг другу. От ведущего при этом требуется лишь, чтобы он озвучил все версии и даже, быть может, предложил несколько своих вариантов объяснения, подчеркнув уязвимые и сильные стороны каждой из версий. Например, если предположить, что группа решила польстить выступающему, то возникает вопрос, зачем это надо. Ведь здесь люди собрались для серьезной работы над личными средствами убеждающего воздействия, а не для светского общения. Можно персонально обратиться к каждому участнику и спросить его, чем он руководствовался при оценке речи выступавшего.

Все выступившие суммируют баллы отдельно по увлекательности, по убедительности, а затем вывешивают на модерационную доску результаты своих оценок. Так можно определить самого убедительного и увлекательного оратора группы, выступление которого может быть повторено и отдельно проанализировано.

Вместо формализованных анонимных оценок можно использовать открытую неформальную обратную связь. В этом случае ведущий после каждой речи очередного оратора предлагает желающим высказаться по поводу выступления. Любопытные и значимые для участников эффекты могут возникать, если все высказывания по поводу каждой прозвучавшей речи будут касаться лишь ее достоинств. Участники обсуждения – и об этом им может периодически напоминать ведущий – как бы отвечают на вопрос, чем им понравилась только что произнесенная речь. Непроизвольное и постоянное сползание дискуссии к критике становится предметом самостоятельного осмысления в группе. Важным здесь будет обнаруженное некоторыми участниками состояние растерянности и неловкости, испытываемое ими, когда перечисляют достоинства их речи. Действительно, многие люди чаще сомневаются в искренности того, кто их хвалит, чем того, кто их ругает. Наверное, это как-то связано с самоотношением.

Листочки с записанными тремя показателями времени выступления раздаются участникам после окончания всех дискуссий по поводу переживаний положительной обратной связи.

Интерпретации полученных данных могут быть предложены как самими участниками, так и ведущим. Наиболее простая интерпретация может быть, например, такой. Если субъективное ощущение времени у выступавшего оказывается меньше реального, значит, в волнующей жизненной ситуации этот человек ощущает секунды как вечность, его внутренние часы замедляются, он как бы вязнет в собственных переживаниях. Если обнаруживается обратное соотношение субъективного и реального времени, то, по-видимому, у такого человека волнующая ситуация инициирует высокую моторную активность, бурную энергию, благодаря которой и день за час может пролететь. Первая крайность иллюстрирует тенденцию застревать, цепенеть, испытывать паралич от волнения. В противоположном случае человек, волнуясь, мельтешит и суетится. Предлагая подобные интерпретации, не следует, конечно, жестко Настаивать на них. Если для кого-то из членов группы такие объяснения будут выглядеть сомнительными, можно предложить им поискать другие, ограничившись, например, репликой, что важен сам факт, выявленный в ходе процедуры. Теперь есть о чем размышлять. Один вариант размышления был предложен. Анализ соотношений реального времени с субъективными временными ощущениями, сообщенными группой слушавших, также довольно очевиден. Если групповое ощущение времени больше реального, значит, речь выступающего, наверное, слушать было тяжело. Обратное сочетание для выступавшего является конечно же более желаемым.

Упражнение Выступление по заказу

Это упражнение является всего лишь более сложным вариантом предыдущего. Здесь также предполагаются публичные речи участников и затем получение ими обратной связи различного типа от группы. Процедуры, связанные с хронометрированием времени выступления, повторно проводить конечно не нужно, а вот параметры, по которым оценивается выступающий, можно дополнить либо изменить. Так, вместо десятибалльной системы в качестве способа оценивания можно предложить участникам рисовать на маленьких листочках бумаги отрезки разной длины. Чем длиннее отрезок, тем выше оценка. Поскольку листки, розданные для этой цели участникам, имеют одинаковые размеры, то максимальный размер отрезка (т. е. оценки) будет естественным образом ограничен. В качестве критериев, по которым оценивается речь, можно взять яркость образов, логичность изложения, конкретность доводов и доказательств, оригинальность речи, уверенность в себе выступающего, лаконичность и проч. Чтобы избежать излишней громоздкости процедуры, более чем по двум критериям одновременно оценивать речь, наверное, не следует.

Описание процедуры

Подготовительная часть. Группа выбирает тему для обсуждения, формулировка которой помещается на плакате. Если возникают затруднения относительно подбора такой темы, чтобы она допускала различные точки зрения, можно воспользоваться арифметическими задачами типа той, которая приведена в первой части книги. Вот еще несколько вариантов таких задач.

1. Полторы курицы за полтора дня несут полтора яйца. Сколько яиц несут две курицы за три дня?

2. Муж выпивает бочку пива за 15 дней. Вместе с женой выпивает он ее за 10 дней. За сколько дней жена одна выпивает бочку пива?

3. Падишах умер, так и не успев увидеть, кого родит ему находившаяся на сносях жена. Он оставил завещание, согласно которому в случае рождения сына 2/3 своего состояния он оставляет сыну, а 1/3 – жене; в случае рождения дочери 1/3 всего состояния остается дочери, а 2/3 – жене. Родилась же двойня: мальчик и девочка. Как поделить наследство в соответствии с завещанием падишаха?

Участники обдумывают тему предстоящего обсуждения и вырабатывают по ней свое мнение, свои точки зрения, которые кратко излагаются на отдельных листках бумаги. Листочки складываются на общий стол текстами вниз и перемешиваются.

Собственно процедура. Участники по очереди берут со стола листок, где сформулирована чья-то точка зрения на обсуждаемую проблему, и выступают перед группой с речью, в которой всеми доступными им способами стремятся убедить слушающих в справедливости той позиции, что изложена на доставшемся им листке. Можно организовать процедуру так, что листки разбираются всеми участниками одновременно, а потом члены группы готовятся к выступлению в течение 1–2 минут. Обсуждать различные точки зрения перед выступлением не следует.

После каждого выступления слушатели пытаются догадаться, защищал ли выступающий свою позицию или вынужден был отстаивать ту, с которой он не был согласен.

Обсуждение результатов. Предварительно можно поинтересоваться, есть ли среди участников такие, кто изменил свою первоначальную точку зрения на проблему из-за необходимости вдумываться в суть противоположной позиции, защищать и доказывать иное решение. Сообщения таких участников оказываются наиболее любопытными.

Затем можно обсудить те выступления, за которые выступавшие получили высокие оценки, хотя им пришлось отстаивать чужие взгляды.

Подробный анализ такого рода позволяет участникам самостоятельно искать и находить способы убеждающего воздействия, подходящие для каждого из членов группы.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

САМОДИАГНОСТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕДУРЫ ТРЕНИНГА

перейти к оглавлению

Процедура 1. Культура управления (оригинальная разработка)

Предлагаемая оригинальная игровая процедура оказывается значимой для лидера и его ближайшего окружения – команды. Основанная на идее анонимной формализованной обратной связи, поступающей от группы к каждому участнику, процедура позволяет высветить то, что в литературе по психологии управления называется корпоративной культурой, психологической культурой менеджера и т. д. (Р. Рюттингер, 1992).

Степень риска принимав решений

Упражнения по выработке навыков

В данном случае культура, как система коллективно разделяемых, принимаемых целей, ценностей, способов деятельности, анализируется управленческой командой и ее лидером только по двум признакам – это степень риска принимаемых решений (большой/малый) и отдача, обратная связь, сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающие лидеру быстро или, по объективным причинам, медленно. Это разделение предлагает Р. Рюттингер. Оно и взято за основу процедуры. В итоге процедуры группа сможет убедиться, насколько ее значимые представления о собственной управленческой культуре близки к реально действующим.

Описание процедуры

Вводная часть. Здесь ведущий соблазняет группу на выполнение некоторой работы, которая, по его словам, приводит к тому, что каждый участник получит информацию о себе персонально от всех членов группы. Авторы своих мнений останутся анонимными. Более того, группа в целом сможет обнаружить, какова ее действительная, реальная область управленческой эффективности. Причем в дополнение к небезынтересным сведениям о себе каждый участник сможет выявить личную область управленческой эффективности, куда, не сговариваясь, его поместит группа. Однако ни одно сведение личного характера не станет достоянием всех.

Как правило, после такого неясного, но интригующего заявления группа готова к работе.

Далее изложены два варианта проведения процедуры.

Полный вариант

1. Все участники самостоятельно и независимо друг от друга выписывают личностные качества, необходимые, как им кажется, в деятельности на их уровне. Листки с записанными качествами остаются анонимными.

2. Ведущий собирает составленные участниками списки качеств и каким-либо способом проводит их обработку для того, чтобы выявить общий взгляд группы на образ управленца, служащего, руководителя. Понятно, что этот образ будет иметь вид перечня наиболее часто упоминаемых качеств, каждое из которых не вызывает категорического протеста ни у одного из участников. Способы получения этого результата могут быть любыми: от технической обработки списков ассистентом вручную или на компьютере до групповой дискуссии. Групповая дискуссия является более предпочтительной, поскольку позволяет участникам проявить себя в группе и лучше узнать друг друга. Однако группа может попросту увязнуть в спорах. Поэтому ведущий обязан помогать участникам не застревать в тупиковых межличностных столкновениях. Приемлемым вариантом получения необходимого результата является оглашение и выписывание на плакат тех качеств, что стоят первыми в списках, сданных участниками. После этого группа, как правило, требует зачитать все списки полностью и, уточняя первоначальный перечень, довольно быстро приходит к какому-то общему мнению. Полученный образ может содержать взаимоисключающие качества. Это вполне приемлемо для данной процедуры. Итоговый образ выписывается на плакат. Каждое качество получает свой порядковый номер. Ранги качеств в расчет не принимаются.

3. Рядом с полученным перечнем качеств ведущий располагает схему типов управленческих культур, приведенную выше. При этом ведущий кратко комментирует каждый тип психологической культуры руководителя (Р. Рюттингер, с. 147):

I тип стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей. Управленческие решения иного характера (II, III, IV) такой руководитель склонен воспринимать как потенциально опасные для организации.

II тип может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для его организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации.

III тип умеет и понимает необходимость принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необходимой для их принятия. Обладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое ранее решение.

IV тип наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного стресса (переизбыток, нехватка, искажение сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно довольно быстро проясниться, насколько верными были решения. В иных ситуациях (I, II, III) руководитель несколько теряет эффективность управления. Он угасает, если не может быстро и мощно проявить себя.

4. Сопоставляя перечень качеств, выделенных группой, с обозначенными на схеме типами психологической культуры руководителя, участники самостоятельно и независимо друг от друга решают, какие качества из общего перечня в наибольшей степени присущи каждому из четырех типов. При этом группе сообщается, что приписывать одно и то же качество нескольким типам вполне допустимо. Технология этой процедуры заключается в следующем:

а) участники на листках бумаги выписывают номера тех качеств из общего перечня, которые, по их мнению, соответствуют, например, типу I;

б) листки с выписанными на них номерами собираются и передаются ассистенту или одному из участников для обработки. Обработка заключается в выделении первой трети наиболее часто упоминаемых качеств. При этом результаты обработки не оглашаются до определенного момента, указанного далее;

в) классификация и сортировка качеств, выделенных в п. 2, проводится для II, III, IV типов управленческой культуры.

5. Группа оценивает каждого своего участника, сравнивая его с общим перечнем личных качеств, собранных в п. 2:

а) каждый участник по очереди выходит в центр круга или просто на всеобщее обозрение. Остальные участники на специально заготовленных мелких листках бумаги выписывают номера тех качеств, которыми, на первый взгляд, обладает оцениваемый. При этом из общего списка надо выбрать не больше трех-четырех качеств;

б) ведущий собирает листки с номерами названных качеств и передает их адресату. Здесь важно не перекладывать почтальонские функции на самого оцениваемого, поскольку это может изменить эмоциональную окраску происходящего. Не все готовы бегать по кругу с протянутой рукой, собирая мнение группы о себе. С другой стороны, мелькание и суета с бумажками того человека, которого оценивают, может создавать специфические атрибуции;

в) мнение о себе собирает каждый участник процедуры.

6. Ведущий предлагает участникам группы обработать полученные результаты и сравнить их с общей классификацией качеств, сделанной участниками ранее. Для этого ведущий заполняет схему, изображающую четыре типа управленческой культуры, номерами тех качеств, которые группа выделила для каждого типа в п. 4.

7. Ведущий дает 2–3 минуты участникам на осмысление получившейся картины и предлагает желающим выразить свои впечатления вслух.

8. Теперь можно определить, к какому типу управленческой культуры относятся все три группы в целом. Для этого каждый участник сдает ведущему маленький листок бумаги с написанной на нем единственной римской цифрой, соответствующей тому типу, к которому его отнесла группа.

Итоги этого последнего опроса подводятся довольно быстро и оглашаются.

9. Ведущий вновь предлагает высказаться желающим. При этом ведущий может сам начать размышления вслух о том, какие реальные учреждения, организации, предприятия или известные политические деятели соответствуют тому или иному типу управленческой культуры. Это нередко вызывает оживление участников.

Краткий вариант

Краткий вариант данной процедуры, несомненно, более мобилен. Вместе с тем здесь ограничиваются самостоятельность и свобода самоопределения участников. Вводная часть процедуры остается прежней.

1. Ведущий раздает участникам перечень личностных качеств, профессионально необходимых руководителю. Данный список составлен на основе анализа литературы по практике управления и откорректирован с учетом статистической обработки наших данных, полученных нами в ходе использования полного варианта процедуры среди руководителей, служащих, управленцев разного уровня в период с 1992–1994 гг. Список содержит как полные, так и краткие обозначения качеств.

Три упражнения для выработки навыков легко знакомиться


Похожие статьи.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: