Технические или логические ограничения
Эти ограничения обычно связаны с последовательностью, в которой выполняться операции проекта. Технические ограничения показаны в сети проекта. Сеть проекта для каркаса дома должна отражать последовательность трех операций:
(1) заливка фундамента,
(2) строительство каркаса,
(3) возведение крыши.
В сети для проекта нового программного обеспечения можно последовательно расположить операции:
(1) проектирования,
(2) кодирования,
(3) испытания в сети.
Другими словами, вы логически не можете выполнить операцию 2, пока не завершится операция 1 и т.д. (см. рис. 7 – 1 А).
| Технические ограничения |  |
| Ограничения ресурсов |  |
 | |
| Рис. 7-1. Примеры ограничений |
Ограничения на количество ресурсов
Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повлиять на технические ограничения. Плановик сети проекта может предположить наличие соответствующих ресурсов и показать операции, происходящие параллельно. Однако параллельные операции несут потенциал для конфликта ресурсов. Например, предположим, что вы занимаетесь планированием приема по случаю бракосочетания, который состоит из 4 операций:
(1) план,
(2) заказ оркестра,
(3) украшение зала
и (4) закупка легкой закуски.
Для выполнения каждой операции требуется один день. Операции 2, 3, 4 могут выполняться параллельно разными людьми. Нет технических причин или зависимости одной операции от другой (см. рис. 7 — 1В. Однако, если один человек будет выполнять все операции, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последовательно или сериями. Ясно, что последовательность задерживает эти операции и представляет совершенно другую сеть взаимоотношений (см. рис. 7 — 1C). Заметьте, что зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее; то есть заказ, украшение и закупка теперь будут происходить последовательно, а не параллельно, но они должны быть завершены до начала приема.
| Технические ограничения | |
| | |
| Ограничения ресурсов | |
 | |
 | |
| Рис. 7-1. Примеры ограничений |
Физические ограничения
В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контрактов или окружающей среды. Например, реконструкция отсека корабля дает возможность выполнять операцию только одному человеку из-за ограниченного пространства. Процедура управления физическими ограничениями такая же, как и при управлении ограничениями на количество ресурсов. Даже в небольших сетях проектов взаимоотношения и взаимосвязи времени и ограничений на количество ресурсов очень сложны. Удивительные проблемы обнаруживаются при попытке изучить эти взаимосвязи до начала осуществления проекта. Руководители проекта, которые не учитывают наличия ресурсов в достаточно сложных проектах, обычно узнают о проблеме, когда бывает уже слишком поздно ее исправлять. Дефицит ресурсов может значительно изменить зависимость взаимоотношений проекта, сроки завершения и издержки проекта. Руководитель проекта должен внимательно планировать ресурсы, чтобы обеспечить их наличие в достаточном количестве и нужное время. К счастью, существуют компьютерные программы, которые могут выявить проблемы с ресурсами на раннем этапе планирования проекта, когда можно предпринять корректирующие действия. Для составления графика ресурсов такие программы требуют лишь наличия информации о необходимых для операции ресурсах.
ВИДЫ ОГРАНИЧЕНИЙ НА КОЛИЧЕСТВО
Люди
Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта. Людские ресурсы обычно классифицируются по их рабочему профилю — например, программист, инженер-механик, сварщик, контролер, заведующий отделом сбыта, инспектор. В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность. Наличие многих квалификаций усложняет составление календарного плана проекта.
Материалы
Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехваткой материалов. Если известно, что может возникнуть недостаток наличия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть включены в сетевой план проекта, и должен быть составлен график. Например, доставка и установка нефтяной буровой вышки в Сибири должна произойти в очень короткий срок — в течение одного летнего месяца. Любая задержка в доставке будет означать отставание в один год — дорогостоящая задержка. Другим примером может быть обновление покрытия и замена некоторых конструкций моста Золотые ворота в Сан-Франциско. Работа по проекту была ограничена с 00-00 часов до 05-00 утра, и за каждую минуту работы после 5 утра налагался штраф в $1000.Составление графика доставки и замены конструкций в течение этих 5 часов было чрезвычайно важным для управления проектом. Планирование материалов важно и при разработке продуктов, когда несвоевременное поступление товара на рынок может привести к потере доли на рынке.
Оборудование
Оборудование обычно представлено по типу, размеру и количеству. Для улучшения календарного планирования оборудование в некоторых случаях может быть взаимозаменяемо, но это не типично. Очень часто оборудование не рассматривают, как ограничение. Наиболее распространенной ошибкой является то, что очень часто считают, что имеющихся ресурсов более чем достаточно для выполнения данного проекта. Например, если для выполнения проекта требуется один экскаватор в течение 6 месяцев, а организация имеет 4 экскаватора, то часто считают, что данный ресурс невызовет задержки в выполнении проекта. Однако если в течение 6 месяцев на площадке должен работать один экскаватор, остальные 4 экскаватора могут быть использованы в других проектах. А если существует несколько проектов, то имеет смысл в целях экономии использовать общие ресурсы. Такой подход требует проверки наличия ресурсов для всех проектов и предусматривает резерв оборудования для конкретных потребностей проекта в будущем. Осознание до начала выполнения проекта того, что оборудование является фактором ограничения, поможет избежать авралов или издержек от задержки проекта.
Текущие активы
В некоторых проектах, например в строительстве, текущие активы рассматриваются как ресурс, поскольку они ограниченны. Если текущие активы легко получить, руководитель проекта может работать одновременно с несколькими операциями. Если текущие активы поступают в недостаточном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся ежемесячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить чтобы сохранить наличные деньги. Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности.
КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов. Чтобы сделать это, руководители проектов должны посмотреть свою матрицу приоритетов (см. рис. 3 — 2).Самый простой способ проверить тип ограничения проекта — это задать вопрос: «Если наступление критического момента откладывается, потребуются ли дополнительные ресурсы, чтобы снова войти в график?». Если ответ положительный, то проект ограничен по времени если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.
 | |
| Рис. 3 — 2. Матрица приоритетов проекта |
Ограниченный по времени проект — это проект, который должен быть завершен в установленные сроки. Дополнительные ресурсы могут быть привлечены, чтобы обеспечить выполнение проекта в конкретные сроки. Хотя время и является критическим фактором, использование ресурсов не должно превышать их необходимое количество.
Проект, ограниченный по количеству ресурсов, это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Но если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительное задерживание проекта.
Выражаясь языком планирования, ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксировано, а ресурсы эластичны, тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированы, а время эластично. Методы календарного планирования таких проектов показаны в следующем разделе.
МЕТОД РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ
Исходные положения
Чтобы сосредоточить внимание на сути проблемы и обеспечить легкость в демонстрации метода распределения имеющихся ресурсов, требуется некоторое ограничение в наших предположениях. Остальная часть главы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь.
Первое — не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания; следовательно, нельзя начать операцию, потом остановить ее на какое-то время, а затем закончить ее.
Второе, — уровень используемых для операции ресурсов нельзя изменить. Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но упрощают процесс изучения. Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо.
Проекты, ограниченные по времени
При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов. Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется, и использование может быть весьма неэффективным. Практически решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах. В сущности, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций, используя простои для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку. Это можно продемонстрировать на гипотетическом примере.
При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники); в рамках этого типа все ресурсы взаимозаменяемы.
Начальной точкой для выравнивания ресурсов является ранний старт (ES) сетевого плана. На рис. 7 — 2 представлен пример сети, ES графика потребности в ресурсах и график использования ресурсов. Затемненные области на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции. Обратите внимание на колебания потребности в ресурсах, отраженные на графике использования ресурсов. Поскольку было заявлено, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования. Изучение ES графика загрузки ресурса показывает, что только две операции имеют простой, который можно использовать для сокращения пика — операции В и D. Любая из этих операций может быт; задержана, чтобы сократить пик потребности в ресурсах от 5 до 4, используя 2 единицы времени простоя. Выбор, очевидно, будет сделан в пользу операции, которая имеет наименьший риск опоздания (вероятно, операция D, поскольку она имеет наибольший простой). На рис. 7 — ЗА показаны результаты задержки операции В. На рис. 7 — ЗВ показаны результаты задержки операции D. Обратите внимание на различие в графиках ресурсов. Важным моментом является то, что ресурсы, необходимые на время существования проекта, были сокращены с 5 до 4 (20 %) и использование ресурсов возросло с 57 % (необходимые 34 единицы ресурсов в целом (5 x 12)) до 71 % (34 / (4 x 12)). Кроме того, график был выровнен, что означает облегчение в управлении.
 | |
 | |
 | Общая загрузка ресурса |
| Рис. 7 — 2. Ограниченная по времени сеть |
 |  |
 |  |
| Рис. 7 — 3. График выравнивания ресурсов |
Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ. Риск того, что какие-то операции могут задержать проект, также увеличивается, поскольку сокращение резервов времени выполнения работ приводит к появлению большего числа критических и / или почти критических операцийСтремление слишком сильно выровнять график ресурсов рискованно. Тогда каждая операция становится критической.
Этот простой пример помогает понять проблему ограничения по времени и метод выравнивания. Однако на практике даже для небольших проектов проблема представляет значительную сложность. Неавтоматизированное решение проблемы не имеет смысла. К счастью, имеются пакеты программ, которые имеют хорошие способы выравнивания ресурсов проекта.
Обычно для выравнивания ресурсов проекта используются операции, которые имеют наибольший резерв времени их выполнения. Это объясняется тем, что с такими операциями связан наименьший риск. Хотя обычно это и верно, другие факторы риска, такие как уменьшение эластичности при перераспределении ресурсов для выполнения других операций или характер операции (простая, сложная), не берутся в расчет при использовании простых обоснований. Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше всего подходит для проекта и сводит к минимуму риск запаздывания проекта в целом. Некоторые процедуры, используемые при выполнении компьютерных операций, можно встретить в классических работах.
