Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.
Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней среды организации, или объективные факторы. Во-вторых, это факторы внутренней среды организации, или субъективные факторы.
Факторы внешней среды
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная.
Социальнокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.
От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.
К социокультурным факторам относятся также национальная культура. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофштед сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
- Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.
- Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью. Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью
правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.
- Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.
- Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.
Разные нации дифференцировано воспринимают различные аспекты жизни. Как свидетельствует В.М. Соколинский для одних народов (проживающих преимущественно в южных странах, например, в Южной Европе, Африке, Индии) более привлекательным является радость самой жизни, а время не воспринимается как, безусловно лимитированный фактор. Смысл жизни народов Центральной и Северной Европы, США и Канады, напротив, состоит не столько в получении радостных эмоций, сколько в достижении новых результатов, в самой человеческой деятельности, а время является дефицитным фактором. Россиян можно охарактеризовать как людей в большей степени иррациональных, с повышенной тягой к духовной, душевной и эмоциональной стороне жизни, к групповым формам существования.
К социокультурным факторам относится такжерелигиозная культура. Видный российский культуролог Ю.В. Рождественский выделяет следующие характерные признаки приверженцев мировых религий:
Таблица 2 – Характерные признаки приверженцев мировых религий
| Любовь к каждому | Обязательное чувство долга | Любовь к деятельности | Радостное мироощущение | Необходимость знания | Интерес к самопознанию как должное | |
| Индуист | + | _ | _ | + | + | _ |
| Конфуцианец | + | + | + | _ | + | + |
| Христианин | + | _ | + | _ | + | + |
| Мусульманин | + | + | + | + | + | _ |
| Иудей | _ | _ | + | + | + | _ |
| Буддист | + | _ | _ | _ | + | + |
Как видно из таблицы, необходимость знания признается всеми без исключения представителями религиозных конфессий. Любовь к каждому не присуща только иудейской религии вследствие признания избранности своего народа. Радостное мироощущение не присуще христианину, так как он должен помнить о своих грехах и покаянии. А буддист не должен соблазняться мирскими радостями. Понятно, что он же не может любить деятельность, так как должен заниматься познанием себя в самонаблюдении, а деятельность препятствует этому. Чувство долга хотя и присуще всем, но в соответствии с прямыми требованиями писания обязательно только для конфуцианца и мусульманина и т.д. Понятно, что признаки, приведенные в таблице достаточно условны, но все-таки они существуют, и свидетельствуют, во-первых, о многообразии религиозных и социокультурных систем ценностей в мире, во-вторых, как утверждает Рождественский, взаимно дополняют друг друга и даже нуждаются друг в друге. Причем, людям различного вероисповедания легче найти общий язык друг с другом, чем представителям различных сект одной и той же религии.
Политика. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.
Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.
Законы и отношения с государством. Законы и государственные учреждения также влияют на организационную культуру. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телегрф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределённостью.
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.
Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
Факторы внутренней среды
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть — девочки улыбайтесь, и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать чистки персонала — сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще — не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) — внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации — это в большей мере проблемы ее руководителя.
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру. Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: Как, ты уже пошел?! и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации. Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе начальству виднее, при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей со стороны, предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается своим, независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь чужие знают, что им мало что светит.
6. Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование — у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.
Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.
