Рекомендации для того, кто управляет теми, кто оказывает сервис.

Почему сотрудники оказывают плохой сервис, и как с этим бороться

Рекомендации для того, кто управляет теми, кто оказывает сервис.

Совет №1: перестройте процесс работы таким образом, чтобы сотрудники могли избегать хронического стресса.

Сотрудники в течение рабочего дня устают от напряженного труда, монотонности или стрессов. Если у специалистов нет возможности спокойно пообедать и передохнуть, то вряд ли у них останутся эмоциональные силы на вежливое общение с клиентами.

Например, компания Hyundai на своем производстве внедрила практику: все рабочие 50 минут работают и 10 минут отдыхают, причем обязательно сменив позу. Например, если сотрудник трудится в положении сидя, то во время перерыва он должен встать и походить. Если же он работает стоя, то на 10 минут должен прилечь. В цехах для этого все предусмотрено.

Совет №2: важно брать на работу только тех, кто по своему личностному складу ориентирован на клиентов.

Есть люди, которым противопоказано работать с другими людьми. И они сами, и их коллеги будут гораздо счастливее, если они построят свою карьеру в другой сфере. Это не значит, что такие люди плохие, им просто больше подходит другой вид деятельности.

Если в компанию приходит человек, изначально ориентированный на оказание сервиса, его адаптация в компании пройдет быстрее и легче, а результаты работы будут лучше.

Совет №3: общайтесь с сотрудниками так, как вы бы хотели, чтобы они общались с клиентами.

Например, если руководитель сопровождает просьбы к сотруднику вежливыми словами: «Будьте добры», «Пожалуйста» и потом благодарит «Большое спасибо», это задает определенную модель поведения. Если руководитель так действует всегда, это сигнал подчиненным: «У нас так принято, надо делать так же». Такие элементы общения мы называем «Знаки внимания». Если руководитель умеет оказывать положительные знаки внимания своим подчиненным, то сотрудники обучаются оказывать такие же знаки внимания клиентам.

Почти все руководители среднего звена знают, что такое «постановка задачи по SMART-критериям». Это легко сделать, если мы ставим задачу в области «Что сделать?». Например: «Выкопать траншею размерами 3/2/5 метров к обеду завтрашнего дня». Но когда мы говорим о качественном обслуживании, мы хотим от сотрудников не только «Что», но и «Как». Мы хотим, чтобы сотрудники, выполняя операцию для клиента, еще и вежливо общались с ним. Например, в одном банке подобная задача ставилась в такой форме: «Улучшайте качество обслуживания!» Причем такая формулировка спускалась по всей компании: сверху вниз. По сути, это задача в сфере качества сервиса, а фактически – простое «размахивание флагом».

Совет №4: создайте стандарты обслуживания.

Наиболее распространенные варианты таких инструментов – стандарты, «сервис-книги», «книги продаж». Данные инструменты создают определенность, позволяют понять всем участникам процесса обслуживания клиентов, как именно нужно вести себя в тех или иных ситуациях. Есть много подходов к созданию стандартов. На наш взгляд, подлежат стандартизации те действия сотрудников, которые они должны совершать в большинстве типичных ситуаций, возникающих в ходе общения с клиентом.

Совет №5: сотрудниками выполняется только то, что контролируется.

Для того чтобы добиться от сотрудников желаемого поведения по отношению к клиентам, нужно выстроить эффективные технологии контроля за их сервисным поведением. Впрочем, здесь тоже есть свои проблемы. Многие руководители как будто стесняются этой функции, считают для себя некорректным воспитывать взрослых людей, не владеют навыками управления поведением подчиненных. Другие проблемы связаны с самими методами контроля. Так, например, «Таинственный покупатель» может быть использован не совсем корректно, в отрыве от других управленческих технологий. Для того чтобы контроль был эффективным, он должен быть комплексным и сбалансированным.

После получения результатов контроля важно организовать «обратную связь».

Совет №6: регулярно оценивайте прогресс в обслуживании клиентов и давайте обратную связь.

Информацию, полученную при контроле, необходимо оперативно донести до сотрудников и раздать «всем сестрам по серьгам». Грамотная «раздача» обычно принимает вид корректирующих бесед, мотивационных, бонусных схем и аналогичных управленческих технологий.

А как показывает наш опыт работы с руководителями, провести, например, корректирующую беседу с сотрудником по поводу общения с клиентами может далеко не каждый руководитель. Обычно такие беседы проходят так. Руководитель: «Клиент жалуется, что ты была невежлива». На что сотрудник традиционно парирует: «А что я такого сказала? Я ему не грубила!» И дальше беседе течет в формате «препирательств», в то время как результатом таких бесед должно стать изменение поведения подчиненного по отношению к клиентам, а не его сопротивление руководителю.

Совет № 7: сотрудники должны быть вовлечены в повышение качества обслуживания

Ведь, как известно, самым активным образом человек реализует то, в разработке чего он лично принимал участие!

Те кто читают книги всегда будут управлять теми кто смотрит телевизор


Похожие статьи.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: