Управление стоимостью проекта
Стоимостная оценка — это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом. Качественные «оценки стоимости» проекта в рамках управления проектами обязательным образом учитывают производственный график исполнения проекта и процесс «оценки стоимости» называется калькулированием, а не «осмечивание». Стоимость проекта определяется совокупной стоимостью ресурсов проекта, а также стоимостью и временем выполнения работ проекта. Другими словами оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утверждённого бюджета. При рассмотрении данной темы понятия управление стоимостью и управление затратами являются практически тождественными.
Порядок проведения Стоимостные оценки рассчитывают в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка «порядка величины» (англ. order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от ?25 % до + 75 %. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (англ. budget estimates) производится с точностью от ?10 % до +25 %. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (англ. project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (англ. definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5 % и превышать её более чем на 10 %. На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.
Основные компоненты системы управления стоимостью Цель системы управления стоимостью – разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Цель системы управления стоимостью – разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью включает: Управление стоимостью включает: Ресурсное планирование; Ресурсное планирование; Стоимостные оценки; Стоимостные оценки; Сметные расчеты; Сметные расчеты; Бюджетирование; Бюджетирование; Мониторинг бюджета проекта. Мониторинг бюджета проекта.
Методы управления стоимостью проекта
В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).
При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.
При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения — это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.
Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.
В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта — в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных — AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым — AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС — budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.
Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами. Система управления проектами позволяет: = Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов; = Повысить точность планирования проектов — за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования; = Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании — за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта; = Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов — за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов; = Обеспечение минимизации рисков реализации проектов — за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов; = Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов — за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств; = Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях — за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа. = Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, — одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.
Система управления изменениями стоимости содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости и включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровня уполномоченных одобрять внесение изменений.
Метод освоенного объема — интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта и его управления. (Освоенный объем задачи — это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение.) Данный метод позволяет в одном отчете — отчете по освоенному объему — представить сведения об исполнении расходов и расписания, причем и расписание и расходы измеряются в валюте, в которой ведется бюджет проекта. Измерение и расходов, и расписания проекта в денежных единицах является наиболее информативным описанием состояния проекта.
Анализ эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Анализ предназначен для оценки выполнения и оценки состояния плановых операций или пакетов работ. Для проведения анализа используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности исполнения проекта: = анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми; = анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта; = метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.
Программное обеспечение для управления проектами — комплексное программное обеспечение, включающее в себя приложения для планирования задач, составления расписания, контроля цены и управления бюджетом, распределения ресурсов, совместной работы, общения, быстрого управления, документирования и администрирования системы, которое используются совместно для управления крупными проектами.
Типы программного обеспечения для управления проектами Desktop (Настольные)Программное обеспечение находится на десктопе каждого пользователя. Это предоставляет наиболее гибкий интерфейс. Такие приложения обычно позволяют сохранять информацию в файл, который в дальнейшем может быть выложен в общий доступ для других пользователей или же данные хранятся в центральной базе данных. Web-based (Веб-приложения) Программное обеспечение является веб-приложением, доступ к которому осуществляется с помощью браузера. Плюсы и минусы: = Доступ может быть осуществлен с любого компьютера, не требуется установка дополнительных приложений = Простой контроль доступа = Многопользовательский доступ = Только одна программа, которая установлена на центральном сервере = Скорость работы ниже, чем у обычных приложений = Проблемы с доступом к серверу или его выход из строя ведут к полной недоступности информации ПерсональныеОбычно используются для управлениями домашними проектами. Как правило, это однопользовательские системы с простым интерфейсом. ОднопользовательскиеОднопользовательские системы могут использоваться в качестве персональных или для управления небольшими компаниями. МногопользовательскиеПредназначены для координации действий нескольких десятков или сотен пользователей. Обычно строятся по технологии клиент-сервер.
Программное обеспечение = Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management (EPPM) — календарно-сетевое планирование, управление проектами, программами и портфелями проектов = MS Project — календарно-сетевое планирование, самое удобное для студентов и начинающих компаний, не планирующих покорить высокие вершины бизнеса 4) Tilos — программное обеспечение для управления линейными и протяженными объектами = Spider Project — российская разработка КСП = Rubius Project Manager — система управления проектами с функциями календарно-сетевого планирования, контроля хода выполнения работ
